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ERP如何从“成功上线”到“上线成功”
发布时间:2019-05-20 浏览次数:2124

ERP项目实施的效果,如何能避免“成功上线”而真正实现“上线成功”,这对ERP项目的管理者和实施ERP的企业而言, 始终是一个值得总结和思考的命题。作者经过多家制造业企业ERP项目的实施,结合在工作中遇到的问题和感受,将项目实施工作中的需要重点关注内容总结如下。

一、企业领导的理解和支持是项目实施成功的关键
企业实施ERP项目,早已不是多年前的面子工程,现代企业的管理者对企业管理和市场竞争都有 了更深层次的理解,但是多数的企业领导并不清楚在项目实施过程中,需要给双方的项目团队以何种关注和支持。
很多实施效果不好的企业都会有一个共同的特点,那就是项目启动时领导动员喊口号,项目实施过程中却不闻不问,以致各个业务部门之间互相推诿扯皮,企业方项 目负责人以各种方式规避项目责任,项目问题得不到及时有效的解决,不只影响了实施的进度,往往还会让实施效果大打折扣。要知道,没有企业管理者的鼎力支持和理解,企业的ERP之路必将寸步难行。因此,项目实施人员必须通过会议、培训、会谈等多种方式,反复 向企业管理者灌输正确的实施方法,让企业领导真正了解ERP的作用和理念,也让企业真正从项目实施中取得收益。
二、企业才是ERP项目实施的主体
ERP项目实施不是简单的企业买单请实施顾问工作,不仅仅是买到一个软件工具,录入一堆不知所谓的数据,而是企业要通过项目的实施学习到先进的 管理理念和方法,优化企业的业务流程,填埋管理漏洞。对于项目管理者而言,项目实施最大的难度在于让企业意识到自身才是实施工作的主体,这一点完全不同于企业花钱购买设备的安装和调试。实施顾问是企业请来的老师,是企业信息化的领路人,而不是企业雇佣 的技术工人,如果在项目实施中企业不能吸收ERP软件中先进的管理思路,培养出自己的实施队伍,那么当项目结束、实施顾问离厂,企业将很难维持系统的正常运转,甚至可能面临管理倒退的危机。
这种理念的传递并不是讲一次就可以见效的,而是需要在工作中不断强调和灌输,只有 企业的领导和实施团队真正意识到项目工作应该以自己为主导时,才能避免出现被动局面,让项目计划和组织工作能够顺利实施。
三、以健全的实施方法掌控项目范围
ERP供应商的项目实施团队的一个重要责任,就是将ERP软件的管理思想传递给客户,让企业理解我们常说的“三分软件、七分管理” 。面对企业无止境的需求和客户化要求,如果没有健全的实施方法论来支撑,就会使客户偏见的认为ERP软件仅仅是一个工具,而领悟不到其中的管理思想,这也会导致ERP项目实施的范围无限扩大、项目周期延长,造成项目成本增加,项目进度拖期,项目工作陷入一片 沼泽。
项目实施工 作应该起到一个桥梁的作用,让企业和ERP供应商通过密切合作实现双赢。一方面,ER(续致信网上一页内容)P厂商为客户服务,有效过滤和控制客户化需求,将合理的企业业务解决方案完善在产品中,使产品的适应性更强,也在一定程度上保证了客户满意度。另一方面 ,客户为ERP厂商提供合理的代表行业发展方向的个性化需求,让企业业务通过完善的解决方案得到优化,也使项目风险得到有效控制,项目工作可以按双方预定的轨迹前行。
四、良好的沟通管理是项目成功的保障
在项目启动之初,就需要建立有效的沟通机制和渠道,比如约定定期向企业高层进行工作汇报 ,项目问题通过项目例会制度及时和企业方项目负责人进行沟通解决。沟通的目的,除了前文提到的向企业传达我们的实施方法和理念,获得企业领导的支持,更重要的是要管理企业管理者的项目期望,通过工作汇报让企业高层清楚的知道企业的信息化基础和条件,避 免企业提出不切实际的管理目标,合理地提高客户满意度。
项目管理中,沟通管理包含与企业中各级人员的沟通,关键问题和关键干系人的沟通对项目成败起了至关重要的作用。比如,与企业方管理层之间的沟通,可以确保ERP项目的进度和方向符合企业领导的管理目标,也使领导者能 够及时了解ERP项目的进展情况,对项目推进中的问题给予支持和关注;与企业方实施小组成员(通常为信息化部门)的沟通,可以让实施人员深刻了解客户的信息化需求和实施的难度等,明确双方的职责和分工,有助于实施人员把握实施进度和落实工作计划;与企业方业务 人员的沟通,可以帮助我们深入了解企业业务,关注到企业需求的根源,便于我们为企业提供全面的解决方案,保证项目工作的顺利进行。
沟通的技巧通常因人而异,但有几个最基本的原则是通用的,首先要注意的是不要先入为主,即不要先把对方按自己的想法“定位”,否则 将很难虚心了解到客户问题的真相,对于用户的需求要认真分析,合理需求可以视其对业务的影响程度,按优先级与客户约定解决时间和方式,不能解决的也要耐心的向用户说明,不能欺骗甚至无故拖延,这是与用户建立相互信任关系的基础;其次,项目双方合作,由于 立场不同,在很多时候会出现分歧,这时应该少说多听,在对方的观点没有充分表达之前不要打断,更不要急于发表自己的意见,以获取正确、完整的信息;再次,要避免带着情绪沟通,这不仅对解决分歧没有好处,更有可能会带动对方的情绪变化,让沟通结果朝着更坏 的方向发展。总之,对于项目实施人员而言,只有多站在客户的角度考虑问题,才能更深入的了解企业需求,也只有在理解对方的基础上,才会得到客户更多的理解和支持。
五、总揽全局、及早规避项目风险
项目实施中每个阶段都有当期的重点工作,比如在调研阶段,我们需要了解企业对项目的预期目标 、管理重点,关注企业的特殊业务和需求;实施方案阶段,我们要注意方案是否可以落地,尤其是企业特殊业务和逆流程的解决方案是否合理有效;项目推进过程中要关注计划的执行,控制项目成本等等,这些就要求项目经理必须能够站在高处俯视项目的全貌,避免陷入 某项具体的工作,而忽视了对项目关键点的把控。
ERP厂商在为企业提供解决方案时都包含了对项目风险的预估和分析,但往往在实际工作中缺乏对项目风险的持续关注。项目的风险管理需要像项目计划一样,随着项目的进展不断调整和更新,并为级别较高的风险准备充分的风险预案。 比如,某项目实施中我们用到了一项较生疏的数据库技术,虽然经过前期的准备和调试,已经实现了数据传递的目标,但由于客户现场的环境和我们的测试硬件环境不一致,经过反复调试仍无法实现数据的有效传输,此时已经到达了计划的完成日期,为了确保项目按计 划进行,我们必须启用备用解决方案,否则一旦工作项拖期,将会对项目的上线计划造成严重的影响。
六、关注细节、关注企业职责
细节决定成败,经历过项目实施工作的人都会有这样的体会——几乎所有关注不到的地方都会出现问题,所以项目无小事。从对项目计划的编制到每一项 需求的明确和解决,从管理制度的编制到人员权限的划分,每一项工作都关系到项目的进度和质量控制,关系到客户对项目工作的满意度评价。
在实施中,实施人员经常陷入的一个误区就是“这件事安排给企业了,和我无关”,当我们脑海中出现这样的想法时,项目风险就已 然出现了。比如,数据准备工作布置给企业业务部门,我们也提出明确的要求,要求业务人员保证期初数据的准确性,可无论强调多少次数据的重要性,一定还有人在数据准备过程中存在主观或者客观的疏漏,而项目实施人员对这件事如果抱着“与我无关” 的态度,势必会出现上线后发现大量的错误数据的情况,这时轻则需要通过补救措施调整,严重的可能会造成项目重新上线。我们相信企业可以把工作做好,但是不能免于监督,只有我们时时关注企业方项目职责的落地,才能有效避免项目风险,让实施工作有序推进

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